Миссия (почти) невыполнима: как найти хорошего менеджера
Аргентина Телеграм-канал "Новости Аргентины"
Есть профессии, в которых легко найти квалифицированных людей и быть уверенным, что они сделают это хорошо. Например, если посмотреть на образование, подготовку и опыт человека с техническим образованием, то можно не ошибиться при приеме на работу и понять, что он сможет хорошо выполнять свою техническую работу. Конечно, всегда остается человеческий фактор: этот человек может быть невыносимым и неуправляемым и превращать жизнь своих коллег в ад. Однако поиск менеджера или руководителя сложнее. Сколько руководителей прошли какое-либо обучение для выполнения своих управленческих обязанностей? 20%, согласно исследованию, проведенному в Великобритании. При поиске менеджера извне у компании мало инструментов, позволяющих понять, хороший ли это руководитель: резюме, собеседование и несколько тестов, которые компании проводят автоматически и безрезультатно. В исследовании, ставшем классикой менеджмента, специалисты Борис Гройсберг, Ашиш Нанда и Нитин Нохрия проанализировали 1052 аналитика 78 инвестиционных банков в США в течение почти десяти лет. Эти люди считались «звездами» на рынке. Но результаты оказались не очень хорошими для этих звезд. Исследование показало, что когда компания нанимала одного из этих светил, ее показатели резко падали, падали показатели команды, и рыночная стоимость компании также снижалась. Более того, звезды не задерживались в организациях надолго, несмотря на высокие зарплаты. «В исследовании, проведенном в этом году, Бен Уидеман из Гарвардской школы Кеннеди попытался ответить на вопрос, как найти хорошего менеджера. Для того чтобы подойти к своему эмпирическому исследованию, Уайдман дает несколько определений. Во-первых, хороший менеджер - это тот, кто постоянно заставляет свою команду производить больше, чем сумма ее частей. Хорошие менеджеры оказывают примерно вдвое большее влияние на производительность команды по сравнению с хорошими работниками. Во-вторых, люди, которые сами выдвигают себя на пост руководителя, работают хуже, чем менеджеры, выбранные по лотерее, отчасти потому, что саморекламирующиеся менеджеры, как правило, слишком самоуверенны, особенно в своих социальных навыках. Наконец, эффективность работы менеджеров положительно зависит от способности принимать экономические решения и гибкости интеллекта, но не от пола, возраста или этнической принадлежности. Отбор менеджеров на основе навыков, а не демографических характеристик или предпочтений руководства может значительно повысить производительность организации». »Единственный, кто, возможно, не совсем согласен с некоторыми выводами Уайдмана, - это профессор Колумбийского университета Томас Чаморро-Премузик, который утверждает, что основная причина дисбаланса в соотношении полов в менеджменте заключается в нашей неспособности различать уверенность и компетентность. Поскольку проявления уверенности в себе часто интерпретируются как признаки компетентности, легко поддаться уговорам и поверить, что мужчины - лучшие лидеры, чем женщины. Другими словами, когда дело доходит до лидерства, единственное преимущество мужчин перед женщинами заключается в том, что проявления высокомерия - часто замаскированные под харизму или обаяние - часто принимают за лидерский потенциал, и что они встречаются у мужчин гораздо чаще, чем у женщин. О его мнении уже сказано в книге Чаморро-Премузика: «Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами (и как этого избежать)». Еще одна проблема при выборе руководителей - слишком полагаться на то, что хорошими менеджерами станут те, кто очень хорошо справился с поставленной задачей. Неверно. По крайней мере, так анализируют Бенсон, Ли Шу (2019) в своей работе о продвижении по службе и так называемом «принципе Питера». По мнению авторов, лучший работник не всегда является лучшим кандидатом на должность менеджера. В таких случаях компании продвигают лучшего кандидата в потенциальные менеджеры или лучшего работника на его текущей должности? Используя микроданные о работе продавцов в 131 компании, они обнаружили доказательства, подтверждающие «принцип Питера», согласно которому при принятии решений о продвижении по службе компании отдают предпочтение текущим результатам работы в ущерб другим наблюдаемым характеристикам, которые лучше предсказывают эффективность работы менеджера. В чем проблема? Тот самый принцип Питера, согласно которому сотрудники получают повышение в соответствии с их уровнем некомпетентности. Другими словами, если вы хороший продавец, это не значит, что вы будете хорошим менеджером. Это не прямая зависимость. «Существует множество мнений о том, как выявить хорошего менеджера, и иногда эти мнения противоречат друг другу. Но в литературе однозначно утверждается, что хороший менеджер очень важен, а его навыки лучше предсказывают результаты работы. Черты личности, согласно многим исследованиям, указывают на то, что лидерские предпочтения и такие качества, как экстраверсия и уверенность в себе, значительно повышают вероятность продвижения по службе на многих рабочих местах. Однако эти черты личности, согласно некоторым исследованиям, могут быть просто наихудшими для выбора будущего менеджера. Например, Чаморро-Премузик в своей статье в Harvard Business Review подчеркивает, что лучшие менеджеры скучны. Так что же делать компаниям? Определенно выращивать внутренние таланты. Формирование кадрового резерва, в котором избранные могут со временем и с наступлением управленческой зрелости показать, как они принимают решения, как мотивируют, как справляются с неопределенностью и сложностью работы и как добиваются результатов, не перегружая людей. Удержание созданных ими талантов - следующий этап. Есть много компаний, которые хорошо умеют привлекать, но не могут удержать человека с управленческим потенциалом достаточно долго, чтобы он смог продемонстрировать свои способности. Это имеет ключевое значение, когда речь идет об определении будущих позиций в компании: «Кроме того, умение выращивать внутренние таланты дает понять, что в организации есть возможности для роста, и гарантирует, что человека видели в сложных и трудных ситуациях. Другими словами, вероятность неудачи (которая всегда существует) ниже, чем у того, кто пришел в компанию через окно, потому что хорошо продавал себя и был экстравертом». Если выбор кандидата основывается только на впечатлениях от собеседования, вероятность того, что «звезда» в итоге потерпит крах, довольно высока».