(Смелые) справочники и устойчивость - сложный брак? Мария Анхела Приале

Несколько недель назад я посетил саммит Sustainable Peru Summit, чтобы принять участие в ланче менеджеров по устойчивому развитию. Эми Барнс, руководитель отдела климата и стратегии устойчивого развития компании Marsh, представила основные результаты отчета Global Risk Report 2024. Выслушав ее, несколько руководителей отметили, что, несмотря на достигнутый прогресс, в Перу все еще необходимо «евангелизировать» устойчивое развитие. Что нам нужно, чтобы сдвинуть с мертвой точки компании, которые все еще не решаются присоединиться к практике устойчивого развития? Помимо всего прочего, нам нужны смелые советы директоров, которые стремятся выполнить одно из обещаний корпоративной устойчивости: служить всем заинтересованным сторонам. И хотя разговор о советах директоров вызывает в памяти в основном крупные компании, фокусировка на них также является хорошей стратегией, поскольку они обладают силой притяжения, тяги и вдохновения, которую они оказывают на средние и малые компании. Как работают каталоги храбрецов? Я делюсь тремя рекомендациями Пола Штребеля, ученого в этой области: Во-первых: блокируйте «краткосрочных максимизаторов стоимости» как внутри, так и вне компании. Чтобы управлять в соответствии с принципами устойчивого развития, советы директоров должны разорвать связи с теми субъектами, которые заботятся только о своих интересах, независимо от того, наносит ли их деятельность вред обществу или окружающей среде. Примером такой блокады может служить голландская биотехнологическая компания DSM, директора которой систематически отклоняли предложения инвесторов-активистов и консультантов увеличить дивидендные выплаты за счет реструктуризации, а также рекомендации банков повысить доходность акций за счет привлечения большего долга. Аргумент совета директоров: несовместимость с долгосрочными целями устойчивого развития. Второе: содействие изменению правил игры, чтобы сделать внедрение устойчивых бизнес-моделей финансово выгодным. Когда конкуренция или финансовое выживание не позволяют избежать «ущемления» более слабых заинтересованных сторон, лучше всего выйти из отрасли или лоббировать изменение правил игры. Именно так поступило правление компании стоимостью 1,3 миллиарда долларов: Interface, производитель ковров, ковровых покрытий и других напольных изделий, работающий по всему миру, решил предоставить знания, данные и исследования для поддержки разработки экологической политики и стандартов в своей отрасли. В числе бенефициаров оказались США, Австралия и Япония. Третье: поиск новых бизнес-возможностей в области устойчивого развития, преобразование основной деятельности компании, а не просто создание положительного воздействия за счет периферийных процессов. Например, финская компания Neste прошла путь от нефтеперерабатывающего завода, сосредоточенного на исследованиях и инновациях, до компании, выявившей возможности в области биотоплива, которые заставили ее создать новый бизнес взамен первоначального, что стало непростым решением совета директоров. Управление балансом между созданием краткосрочной и долгосрочной стоимости, а также между различными и порой противоречивыми интересами заинтересованных сторон требует такого же искусства, которое необходимо для поддержания здорового и прочного брака»,