Где и как - новая задача гибридной работы

Руководства по новой работе продолжают писаться, стираться и переписываться. Борьба между противоположными видениями продолжается, и - в зависимости от компании, отрасли и руководства - в ход идут самые антагонистические стратегии. В связи с этим только что были опубликованы прогнозы Слоуна, бизнес-школы Массачусетского технологического института, о том, как гибридная работа продолжит мутировать в 2025 году, и вот самые новые моменты. Во-первых, мы увидим, как разговор переходит от «дней в офисе» к «основным часам совместной работы» и «времени сосредоточения». Команды должны иметь регулярное время, чтобы все были доступны для совместной работы, но они также должны быть в состоянии достичь глубокой сосредоточенности, которая приходит только при наличии свободного времени. «Например, команды, которые находятся в разных часовых поясах, согласовывают время „домашней базы“ (стараясь быть справедливыми для всех) и устанавливают основные часы, в течение которых все должны быть доступны для встреч и совместной работы. В то же время проблема наличия времени для концентрации внимания становится все более актуальной, поскольку с развитием автоматизации офисная работа становится все более сложной, межфункциональной и требующей проведения совещаний, и многие компании признают, что нехватка времени для концентрации внимания в течение рабочего дня является реальной проблемой. Автор и профессор Джорджтаунского университета Кэл Ньюпорт называет это «глубокой работой», которая приводит к более высоким результатам: «Вторая тенденция заключается в том, что происходит отход от гибридных, универсальных стратегий в пользу более разделенных моделей для конкретных ролей и потребностей команды, решений, которые делегируются менеджерам среднего звена и непосредственным подчиненным. Люди больше ожидают от разработки конкретных якорных дней или недель, способствующих сотрудничеству, а не обязательных фиксированных дней, которые часто заканчиваются звонками в Zoom. Действительно, различные политические решения для разных групп сотрудников иногда называют несправедливыми, но различия в компенсации, льготах, поддержке в зависимости от характера роли имеют место. Ожидаемые ответы приходят от разработки программ, которые работают для каждой команды в отдельности. Третье, и далеко не очевидное, заключается в том, что наиболее гибкие организации будут наиболее инновационными в области генеративного искусственного интеллекта. И гибкость, и использование искусственного интеллекта представляют собой радикальные изменения в работе людей и обусловлены технологическим прогрессом, но для успешной реализации требуют намерений и инвестиций, от которых не отказываются. Отсутствие инвестиций в обучение сотрудников инструментам генеративного искусственного интеллекта и обучение руководителей гибридным методам работы поразительно похожи. Те, кто готов инвестировать в эксперименты и управлять людьми на основе результатов работы, с большей вероятностью сделают то же самое, когда дело дойдет до внедрения ИИ».