«Делегирование во всех смыслах": гуру, который советует работодателям особую форму вовлечения сотрудников
Аргентина 2024-11-19 03:11:38 Телеграм-канал "Новости Аргентины"
Себастьян Морено - смешанный производитель с фермой в Сальте. На своих 300 гектарах он выращивает табак и кукурузу на силос, а также управляет молочной фермой, где ему приходится заботиться о кормлении стада, искусственном осеменении, выращивании коров и т. д. Такая совокупность занятий заставляет его весь день быть «погруженным в повседневную рутину» и не позволяет ему уделять время планированию новых предприятий или видов деятельности, которые могли бы увеличить доход. Эта совокупность видов деятельности заставляет его весь день быть «погруженным в повседневную рутину» и не позволяет ему уделять время планированию новых видов бизнеса или деятельности, которые могли бы принести доход предприятию. Он не раз задумывался о том, чтобы заняться выращиванием других культур и организовать откормочную площадку, чтобы продавать откормленных бычков вместо новорожденных телят. Но на это нет времени по очень простой причине: фермер не умеет делегировать обязанности команде и считает, что все рушится, если он не принимает личного участия в каждой задаче. Так, иногда он становится «курсантом тракториста», чтобы достать запасную часть, лишь бы техника не остановилась в поле. «При построении эффективных команд центральным моментом является делегирование задач, как от владельца к менеджерам среднего звена, так и от них к своим сотрудникам (дояркам, трактористам, осеменаторам). Одним из ключевых моментов в построении эффективной команды является делегирование во всех смыслах, - говорит Мартин Гана, частный консультант и представитель Select Debernardi в NOA, - Делегирование идет рука об руку с профессионализацией, но часто люди не знают, как делегировать. Этот навык должен быть заложен на разных уровнях. Первый соответствует владельцам компаний, которые часто, сами того не осознавая, не позволяют выполнять роли каждого члена команды. «Роль предпринимателя должна заключаться в разработке новых проектов и получении прибыли, чтобы продолжать расти и не слишком увлекаться повседневными операционными вопросами», - говорит Гана. При интенсивном подходе те, кто отвечает за каждый вид деятельности компании - в данном случае за сельское хозяйство и молочное животноводство - должны научиться формировать свои рабочие команды, чтобы они могли правильно выполнять свои задачи. Кроме того, они должны осуществлять «контроль с помощью контрольной панели с показателями, которые позволяют им следить за развитием целей и видеть, правильно ли работают стратегии каждого направления», - советует Гана. Делегирование не означает, что не нужно беспокоиться обо всем и позволять вещам происходить наобум. Делегирование сопровождается протоколами и последующими действиями. Для обеспечения хороших результатов необходим процесс, состоящий из нескольких этапов: «Сначала нужно определить задачи, которые можно делегировать. Он рекомендует «проанализировать все текущие работы и проекты, чтобы определить, какие из них могут быть выполнены членами команды, не являющимися владельцами месторождений или менеджерами». Второй шаг - расставить приоритеты, определить те задачи, которые являются рутинными, административными или не требуют специальных знаний владельца или менеджера и поэтому могут быть делегированы. Третий шаг - выбрать подходящих людей для каждой делегированной задачи. На этом этапе: «После того как человек для каждой работы выбран, задача должна быть четко определена». «Не принимайте ничего на веру и будьте предельно ясны и точны», - предупреждает Гана. На этом этапе: «На протяжении всего процесса сотрудник должен быть наделен необходимыми полномочиями для принятия решений, связанных с заданием». «Вы должны наделить их полномочиями, но с четкими границами, то есть определить объем делегированных полномочий», - говорит консультант. Наконец, вы должны предоставить необходимые ресурсы: материалы, инструменты и т. д. Убедитесь, что у сотрудника есть доступ ко всему, что необходимо для выполнения задания». На этом этапе может потребоваться дополнительное обучение (курсы, встречи и т. д.) и создание пространства для разрешения сомнений». »После того как составлен протокол задач для каждого члена команды, необходимо создать систему контроля за выполнением работы. Сначала определите контрольные точки для проверки прогресса. Затем проводите периодические проверки, чтобы убедиться, что задача выполняется в соответствии с планом. И наконец, создайте механизм регулярной обратной связи, обеспечивающий постоянную и конструктивную обратную связь с каждым членом команды. Кроме того, после разработки схемы работы руководитель группы должен оставаться доступным для оказания поддержки и решения любых возникающих проблем. Завершающим моментом является итоговая оценка и обзор: «по завершении задачи проводится обзор работы и оценка результатов, например, раз в полгода. Если цели были достигнуты, усилия и достижения сотрудника должны быть признаны. Это также время для извлечения уроков: что сработало хорошо и что можно улучшить для будущих делегирований. На протяжении всего процесса необходимо поощрять постоянное личное развитие и предоставлять возможности для роста, чтобы сотрудник мог взять на себя больше ответственности в будущем, развивая свои навыки и компетенции». В то же время лидер бизнеса должен принимать решение о делегировании, даже когда возникают трудности, не теряя контроля, и создавать комфортную рабочую среду, способствующую чувству принадлежности и интеграции в команду«. „Предприниматель должен постоянно сохранять “ястребиный глаз», глядя сверху вниз, с целостным подходом к компании в целом. Этого можно добиться только при эффективном делегировании, которое высвобождает время творческого человека и позволяет ему сосредоточиться на задачах, которые не должны быть делегированы», - объясняет Гана. Не делегируемые задачи предпринимателя - это контроль и мониторинг деятельности и процессов, управление маркетингом и финансированием, а также разработка новых проектов; другими словами, он должен поддерживать стратегическое видение, позволяющее расти. В ходе опросов сельскохозяйственных предпринимателей наиболее частыми объяснениями отказа от делегирования были: «Я не знаю, как это сделать»; «У меня нет времени»; «Руководители среднего звена не справляются с поставленными мною задачами»; «Мне кажется, я делаю это лучше». В свою очередь, менеджеры среднего звена оправдываются: «Мы всегда торопимся с ежедневной работой»; «У нас нет руководств по процедурам или рабочих протоколов, которые позволили бы нам правильно отслеживать показатели управления, такие как процент смертности в ягнятнике или процент беременности». Это убеждения, которые необходимо изменить в людях, привыкших быть главными действующими лицами на протяжении многих лет. Первым шагом должно стать изменение своего отношения, открытие своего разума для новых предложений по работе, отвлечение от «повседневности» и начало перемен, если необходимо, при поддержке специализированных профессионалов. Это путь вперед, потому что, как ежедневно замечает Гана, «успешные компании - это компании с хорошим рабочим климатом, с мотивированными командами и желанием постоянно расти и учиться».